Työyhteisökulttuuri näkyy, kuuluu ja tuntuu. Museoissa kulttuuri rakentuu rooleista, vastuista ja arkisesta vuorovaikutuksesta. Työyhteisökulttuuria on syytä ylläpitää tietoisesti. Kenen vastuulla sitten työyhteisökulttuuri on? Se on ihan jokaisen vastuulla ja roolista riippumatta kaikki voivat vaikuttaa siihen, millä tolalla työyhteisökulttuuri omalla työpaikalla on. Kukin voi kysyä itseltään: rakennanko vai nakerranko meidän yhteisömme kulttuuria?
Työskentelen erilaisten yhteisöjen kehittämisen parissa. Oma taustani on museoalalla. Olen viime vuosina saanut tehdä yhteistyötä useiden museoiden kanssa erityisesti strategiatyön sekä roolien ja vastuiden selkeyttämisen teemojen äärellä. Ne kaikki vaikuttavat osaltaan siihen, millainen työyhteisökulttuuri museoissa vallitsee. Tässä jutussa kuvatut esimerkit pohjautuvat vuosien varrella toteutuneisiin yhteistyökokonaisuuksiin Forum Marinumissa, Hangon museossa sekä Taidehallissa.
”Usein radikaalius tarkoittaa myös luopumista siitä, mikä ei enää palvele yhteistä suuntaa.”
Työskentelyäni ohjaa ajatus myönteisestä radikaaliudesta. Se tarkoittaa uskallusta mennä perusteisiin asti. Usein radikaalius tarkoittaa myös luopumista siitä, mikä ei enää palvele yhteistä suuntaa. Tämä puolestaan edellyttää pysähtymistä yhdessä oleellisten asioiden äärelle, sillä arjen vilinässä ei välttämättä vapaudu aikaa oleellisen havainnoinnille.
Vaikka työyhteisöt museoissa ovat erilaisia, jokaisessa yhteistyössä palaamme samaan, inhimilliseen kysymykseen: mitä muutos – strategiassa, rooleissa, työyhteisön kulttuurissa – tarkoittaa yksittäisen ihmisen käytännön työssä ja arjessa? Jos tähän ei ole vastausta, väitän että kulttuuria ei voi rakentaa kestävällä tavalla. Siksi tällaisiin perustavanlaatuisiin kysymyksiin on heti alkuun syytä alkaa löytää vastauksia.
Strategia kulttuurin selkärankana
Työyhteisökulttuurista puhutaan usein arvojen ja ilmapiirin läpi tarkastellen. Ne ovat tärkeitä lähtökohtia, mutta eivät yksinään riittäviä. Kulttuuri elää ja näkyy arjessa etenkin siinä, miten työ on käytännössä järjestetty, millainen käsitys ihmisillä on omista vastuistaan ja niihin kohdistuvista odotuksista, miten päätöksiä tehdään ja miten strategia käytännössä toteutuu.
Museoalalla tämä korostuu, sillä työ on monialaista, osin projektimaista ja monesti taloudellisten raamien osalta tarkasti rajattua. Strategiatyön tehtävä on kääntyä konkreettisiksi tekemisen tavoiksi siten, että jokainen ymmärtää miksi se on tärkeää, eikä vain joku ylimääräinen perustyön lisä. Selkeys luo turvaa ja mahdollistaa vuorovaikutuksen. Epäselvyys sen sijaan kuormittaa ja hidastaa myös kaikkea muuta kehittämistä.
Avaan seuraavien käytännön esimerkkien avulla todellisia ilmiöitä museoalan kentältä koskien työyhteisökulttuurin rakentamista ja kehittämistä. Kyseiset esimerkkityöyhteisöt poikkeavat toisistaan niin henkilöstön, koon, profiilin, painotusten kuin maantieteellisen sijainninkin näkökulmista. Samalla niissä on myös paljon yhteistä, kuten ammattitaitoinen johtaminen, pitkäjänteinen tahto kehittää omaa museota sekä ymmärrys työyhteisökulttuurin rakentumisen edellyttämistä vaiheista ja vastuista.
Case: Forum Marinum – yhteinen suunta ja selkeät roolit
Forum Marinumissa työyhteisökulttuurin kehittäminen käynnistyi strategiatyöpajalla, jossa pysähdyimme arvojen äärelle ja selkeytimme yhteistä suuntaa. Työpajatyöskentelyn jälkeen huomio kohdistui konkreettisella tavalla työnkuviin ja vastuisiin.
Minulle fasilitaattorina Forum Marinumin yhteistyö on jäänyt mieleen erityisesti siksi, että siellä työyhteisökulttuurin eteen halutaan nähdä vaivaa ja ymmärretään, että tämä edellyttää työtä siinä missä muutkin museon prosessit. Moniammatillinen tiimi hyötyy selkeytyksestä myös siksi, että sen myötä arjen työssä herkästi piiloon jäävät osaamiset, vastuut ja niiden rajat voidaan tehdä helposti yhdessä näkyviksi. Tämä puolestaan vahvistaa niin yksittäisten ammattilaisten kuin koko työyhteisön käsitystä omista vahvuuksista.
Toimitusjohtaja Ulla Teräs sanoittaa Forum Marinumin työtä työyhteisökulttuurin kehittämisen parissa näin:
“Forum Marinumissa keskeisiä teemoja ovat olleet itse- ja yhdessäohjautuvuus sekä yhteisen suunnan vahvistaminen. Työyhteisökulttuuri ei synny paperilla, vaan arjen vuorovaikutuksessa – siinä, miten kohtelemme toisiamme ja teemme työtä yhdessä. Jokaisella työyhteisön jäsenellä on mahdollisuus vaikuttaa kulttuuriin omalla toiminnallaan.
Uskon, ettei ole olemassa kaikille yhteisöille sopivaa, yhtä oikeaa reseptiä tai yksinkertaista ohjekirjaa työyhteisökulttuurin rakentamiseen. Jokaisella yhteisöllä on oma historiansa ja tapansa toimia, ja kehittäminen rakentuu sen päälle. Työyhteisökulttuurin kehittäminen vaatii sille varattua aikaa, tilaa ja turvallista ilmapiiriä. Forum Marinumissa olemme pyrkineet tarttumaan tähän rennosti, tee-se-itse -hengessä, oman työn tekemisen tapoja tuunaten. Työyhteisökulttuuria voi kehittää kokeilujen kautta ja kokemuksista oppia ammentaen”.
Forum Marinumin työskentelyssä kiteytyy ajatus siitä, että kulttuuria ei voi ulkoistaa eikä kirjoittaa valmiiksi. Strategia ja roolit luovat raamit, mutta varsinainen työ tapahtuu arjessa eli siinä, miten vastuu otetaan vastaan ja miten oma työ suhteutuu yhteiseen suuntaan.
Case: Hangon museo – avoimuus ja rajat muutoksen tukena
Hangon museossa työyhteisökulttuuria on rakennettu pitkäjänteisesti jo kauan. Isot, toivotut muutokset ovat viime vuosina vaikuttaneet merkittävästi museotyöhön ja työyhteisökulttuuriin. Hangon museonkin havainnoissa korostuu se, kuinka esihenkilöllä on tärkeä rooli, mutta vastuu ei rajaudu vain johtoon: jokainen työyhteisön jäsen vaikuttaa kulttuuriin omalla toiminnallaan.
Museonjohtaja Laura Lotta Andersson kertoo Hangon museon yhteishengestä näin:
“Hangon museossa yhteishenkeä on rakennettu monen vuoden ajan, mutta muutokset saivat meidän hyvän perustamme tärisemään kunnolla. Yhteistyöllä ja avoimuudella olemme kuitenkin saaneet heilumisen loppumaan, ja seisomme taas vankalla pohjalla.
Keskeiseksi on noussut tarve pysähtyä pohtimaan museon perustehtävää ja realistisia mahdollisuuksia: mitä Hangon museon viiden hengen vakituinen henkilökunta voi käytännössä tehdä – ja mihin kaikkeen ei ole resursseja. Strateginen ajattelu on toiminut tässä työn tukirankana. Ensimmäinen strategia laadittiin vuosille 2022–2026, jolloin keskiössä olivat uudet tilat ja museon näkyvyyden vahvistaminen. Vuoden 2024 alussa museo muutti uusiin, aiempaa huomattavasti suurempiin tiloihin. Muutoksella oli merkittävä vaikutus myös työyhteisökulttuuriin. Se, että nyt näkee kaikkia kollegoitaan lähes päivittäin, antaa ihan eri mahdollisuuden oppia tuntemaan toisensa ja antaa uskallusta siihen, että jokaisen mielipide on tärkeä.”
Hangon museon esimerkki muistuttaa siitä, että työyhteisökulttuuri rakentuu avoimuuden lisäksi myös rajoista. Muutostilanteissa ratkaisevaa ei ole vain se, mihin pyritään, vaan myös se, mistä uskalletaan luopua. Kun strategia kytketään realistisesti arjen työhön ja raameihin, syntyy selkeyttä, joka tukee sekä yksittäisen ihmisen työtä että koko yhteisön kulttuuria. Muutostilanteissa työyhteisökulttuurin tila punnitaan. Silloin tarvitaan roolien, vastuiden ja yhteisen suunnan päivittämistä, selkeytystä ja ennen kaikkea luottamusta siihen, että kuten aiemminkin, myös tällä kertaa kaikki voi mennä myös hyvin.
Case: Helsingin Taidehalli – perusasiat mahdollistavat kulttuurin vahvistumisen
Myös Helsingin Taidehallin työyhteisö on läpikäynyt vuosien varrella merkittäviä muutoksia ja tämä on heijastunut eri tavoin työyhteisökulttuuriin. Kun peilaan omasta näkökulmastani Taidehallin kanssa toteutunutta yhteistyötä, keskeistä on ollut se, kuinka Taidehallissa on haluttu viedä niin johtamista kuin ihmisten keskinäistä, rooleista riippumatonta ymmärrystäkin eteenpäin vaihe kerrallaan. Taidehallissa työyhteisökulttuurin kehittäminen on rakentunut konkreettisten perusasioiden varaan. Niiden ytimessä ovat vastuut, toimenkuvat, päätöksenteko, aikataulut ja tiedonkulku eli kaikki sellaiset hyvin arkiset perusasiat, jotka määrittävät koko työyhteisön toimivuutta ja sitä kautta myös työyhteisökulttuuria.
Taidehallin johtajan Nina Toppilan yksi oleellinen jaettava oivallus on se, ettei vastuiden ja prosessien selkeyttäminen ole mikään kertaluonteinen projekti, vaan jatkuva ja säännöllinen osa työyhteisön toimintaa ja hyvän työyhteisökulttuurin rakentumista:
“Oivallus oli se, että toimenkuvien ja vastuiden läpikäynti on hyvä tehdä säännöllisesti. Mikään ei ole niin tärkeää kuin se, että prosessit ovat kunnossa ja vastuut selkeitä. Ne ovat toimivan työyhteisökulttuurin perusta. Mikäli perusasiat eivät ole kunnossa, eivät virkistyspäivät tai muu hauska yhdessäolo voi korvata sitä.
Tärkeää on myös, että vaikka johtajalla on päävastuu kaikesta, on myös jokaisen työyhteisön jäsenen ymmärrettävä vastuunsa työyhteisökulttuurin rakentamisessa ja ylläpitämisessä. Myös epäonnistumisen pitää olla sallittua. Johtajan vastuulla on kehittää ja mahdollistaa tällainen työyhteisökulttuuri. Kaikki tämä edellyttää aitoa yhteistyön henkeä, avoimuutta ja luottamuksellisuutta.
Työyhteisökulttuuri ei tule ikinä valmiiksi, vaan asioita pitää työstää ja kehittää jatkuvasti. Vaikka työyhteisö pysyisi samana, moni asia muuttuu: ala muuttuu, yhteiskunta muuttuu, tekniikka ja työntekotavat muuttuvat. Jos pystyy ylläpitämään toimivaa työyhteisökulttuuria, luo samalla resilientin työyhteisön.”
On ollut fasilitaattorin näkökulmasta kiinnostavaa havaita, kuinka Taidehallin esimerkki tekee näkyväksi sen, että toimivaa työyhteisökulttuuria ei rakenneta irrallisilla tempauksilla, mikäli arjen rakenteet eivät kanna. Aina ei tarvitse eikä voi olla samanmielisiä, mutta kun yhteinen pyrkimys ymmärrykseen löytyy, ollaan jo kumottu oleellisia esteitä onnistumiselle. Taidehallissa tehdyt oivallukset ovat hyvä muistutus siitä, kuinka selkeyttä sekä yhteistä sitoutumista tarvitaan kaikkiin vaiheisiin hyvän työyhteisökulttuurin rakentumisessa.
Mitä case-esimerkit opettivat?
Jokaisessa kentältä saadusta case-esimerkistä välittyy se, kuinka työyhteisökulttuurin kehittäminen ei ole tarkoittanut vain uuden lisäämistä, vaan myös luopumista. On luovuttu epäselvistä käytännöistä, päällekkäisistä vastuista, vääristä oletuksista, sellaisista tavoista tehdä työtä, jotka eivät enää kanna. Luopuminen on keskeistä eteenpäinpääsyn kannalta.
Kaikista case-esimerkeistä välittyy se, kuinka työyhteisökulttuurin rakentaminen ei ole mikään yksittäinen projekti, jolla on alku ja loppu. Se on päinvastoin jatkuvaa suhdetta yhteiseen työhön ja toisiin ihmisiin. Siksi sen äärelle palaaminen säännöllisesti ja yhdessä on niin tärkeää.
Kolme case-esimerkkiä on toteutettu eri aikoina ja erilaisissa museoiden muutosten vaiheissa. Kaikissa vastauksissa ja myös omissa havainnoissani koskien kyseisiä työyhteisöjä korostuu kaikkien vastuu työyhteisökulttuurin kehittämisessä ja ylläpitämisessä.
”Mitä enemmän tekoja, sen vahvemmaksi kulttuuri muotoutuu ajan kuluessa.”
Case-esimerkit muistuttavat, että vaikka työyhteisökulttuurista saatetaan puhua suurisuuntaisina tekoina, käytännössä se kuitenkin konkretisoituu hyvin pienissä, merkityksellisissä teoissa. Mitä enemmän tekoja, sen vahvemmaksi kulttuuri muotoutuu ajan kuluessa. Vastuu työyhteisökulttuurin jatkuvassa kehittämisessä tarkoittaa sitä, että pidän kiinni sovitusta, kysyn kun en ymmärrä, annan palautetta rakentavasti ja otan sen myös vastaan. Psykologinen turvallisuus on ehkä muotitermi, mutta samalla se on vahvasti hyvän työyhteisökulttuurin mahdollistamisen ytimessä, kuten case-esimerkitkin alleviivaavat kukin omalla tavallaan.
Kirjoittaja: Kati Huovinmaa on sertifioitu ammattimentori, tietokirjailija ja keynote-puhuja, joka on työskennellyt lukuisten museoalan ammattilaisten kanssa sekä edistänyt museoiden strategiatyötä. Ennen nykyistä uraansa hän työskenteli Vantaan taidemuseo Artsin johdossa ja vaikutti museoalan luottamustehtävissä. Kati on julkaissut työelämäkirjat Ihmisjohtaja (2024) ja Radikaali unelma – Näin johdat muutoksen (2020). Kati on myös yksi keväällä 2026 toteutettavan Työyhteisökulttuurin kehittäminen museoalalla -osatutkintokoulutuksen valmentajista.